做智慧家庭有三大优势

何伟：目前智能家居已经成为家电行业转型升级的一个方向，但不同的企业有不同的玩法，这是一个试错的过程。在这个过程中，海尔的优势在哪里？

梁海山：其实不管企业怎么转型，最终的目的还是为了满足用户的个性化需求。而用户个性化需求是什么呢？我们认为下一个时代就是智慧家庭，用户需要的不仅仅是产品，还有更多的服务，更好的体验。

海尔的优势在哪里？现在市面上做的智慧家庭还是局限在单品的智能，真正做到互联互通，能够给消费者带来好的体验的，几乎没有。我们的优势：第一，我们可以成套，最核心的产品我们都有；第二，我们有自己的操作系统U+，这个是最核心的。现在行业里基本分两类，一类是只做硬件产品的，另一类是只做云平台的。那么，最终谁为用户服务呢？谁来给用户提供好的体验？硬件和云平台，单方面都解决不了，必须有整体解决方案的能力才可以。第三，我们还有成套的安装和服务，以及后续的迭代能力，这个是最重要的，这不是一个互联网企业所具备的。

消费升级提高品牌集中度

何伟：海尔一直强调要大力促进消费升级，那么，您怎样判断消费升级的趋势？海尔怎样在这个趋势中做大做强高端品牌？

梁海山：智慧家庭就是一个消费升级的方向，您提到的高端品牌，也是消费升级的表现。高端其实是两个概念，一个是品牌的高端化，另一个是产品的高端化。

我们的高端品牌卡萨帝整体均价超行业近3倍，在高端冰、洗、空调领域市场份额是最高的，增长幅度在家电行业里是最高的，表明大家对这个品牌非常认可。中国家用电器协会理事长姜风曾公开表示，中国企业创出高端品牌的，唯海尔一家。其实卡萨帝这个品牌，我们在10年前就开始做了，也就是说，我们在10年前就已经判断到了现在消费升级的趋势。

高端品牌不仅仅是一个品牌，它的背后还要有一个全流程的支撑体系，包括研发、制造、物流、服务在内的一整套体系，这些都要符合品牌的特性，然后你还要让消费者认可这个品牌。

另一方面，整体的产品结构也在升级，以前大家用小冰箱，现在都用大的，这必然要有复杂的技术来支撑，冰箱以前就一个空间，现在里面有7、8个空间，每个空间温度都要控制得非常精细，这会倒逼企业能力的提升。

所以，消费升级带来了行业的一个变化，就是品牌集中度提高了，没有能力的企业跟不上这个升级的，自然就会被淘汰。

把所有工厂都变成互联工厂

何伟：我们国家提出“中国制造2025”计划，海尔被列为国家智能制造的示范企业之一，从这个计划提出到现在，海尔已经取得了哪些成绩？到2025年，海尔的智能制造将是怎样的情形？

梁海山：海尔早在10年前就在朝着物联网、智能制造方面转型。在智能制造方面，目前，我们有9个互联工厂，这些是新建的，原来的老工厂也都在改造，我们的目标是要把所有的工厂都变成互联工厂。在互联工厂的基础上，我们建立了COSMOPlat平台。

在全球工业互联网发展的大环境下能够实现换道超车，走在世界制造舞台的中心。我认为离不开两点：首先，它不是简单的机器换人取得的高效率，而是高精度下的高效率。目前在行业中做到这一点的只有海尔。其次，海尔COSMOPlat不仅关注工业大数据，数据的安全，更关注用户个性化需求的小数据，实现大规模定制，是“大数据基础上的小数据”。

2017年COSMOPlat平台成交额实现3133亿，定制定单量达到4116万台，已成为全球最大的大规模定制解决方案平台；目前，这个平台已经成为了一个社会化的平台，实现了跨行业跨区域复制，由海尔的9大互联工厂为样板，复制到12个行业、11个区域和20个国家，服务全球3.5万家企业，帮助他们实现提质增效、转型升级。

这个平台目前是国家智能制造示范平台，同时也被国际IEEE（全球电气和电子工程师协会，全球三大标准组织之一）立项为国际标准。我们计划把它打造成一个最领先的工业互联网平台，成为“国际样板”，希望有更多的企业联到这个平台上来。

海尔有很多“黑科技”

何伟：不论是高端品牌，还是智慧家庭成套解决方案，都需要研发创新来支撑，能否介绍一下海尔的研发布局与成果？海尔有哪些“黑科技”？

梁海山：我们确实有很多可以转化成原创产品的技术，不论是传统的家电产品领域，还是智慧家电领域，我们都有非常多的技术布局。比如已经上市的无压缩机制冷酒柜，这在全世界都是非常领先的，目前还无法模仿。再比如双子洗衣机，其实这种上下两个滚筒的创意在世界家电行业里30年前就有了，但是没有人能做出来，技术支持不了，海尔是在三年前做出来的，现在全球的企业都在模仿，但至今没有人能模仿出来。

这样的“黑科技”还有不少，但我们认为这不是最重要的，因为总会被人模仿出来的，只是时间问题。最重要的还是“黑科技”背后的支撑体系，企业靠什么来支持科技的持续创新，并且能够把科技的创新转化成核心竞争力，这才是最重要的，我们更注重这个体系的建设。

至于研发布局方面，我们一直坚持开放创新理念，“世界是我的研发部”。目前海尔在欧洲、美国、日本、韩国、新西兰、墨西哥、印度等地建立了10个研发中心，以研发中心作为根基和触手，以用户需求为变量，形成用户主导科技创新的10+N模式，并联全球上百万个资源，用户需求在哪里，研发资源就进入哪里。

把最好的创客变成员工

何伟：一个优秀的企业，不仅要做好价值判断、价值创造，还要做好价值分享，我们刚才谈到了海尔的战略方向，以及生产、管理与研发创新，这些方面海尔已经做得非常优秀。那么，在内部激励方面，海尔是怎样做的呢？未来这方面有什么计划？

梁海山：我们认为，激励体系不单单是简单的薪酬机制，它实际上是一种开放的体系，不管是股权激励，还是员工持股，还是其他的什么，都应该是和个人创造的价值挂钩，而不是因为我是一个什么样级别的管理者，我就可以分享，在海尔，没有这个概念。

我们激励的主线就是要加大“人单合一”、创客分享机制的力度，这个激励机制也是在不断的升级迭代。为什么要这样做呢？因为这种机制一方面带来的用户、员工创新的活力更高了，所以我们的业绩、市场领先性就会更好。另一方面，这种机制是一种分享机制，它会带来更高的分享，会吸引更好的人才。按照张首席的话来说，我们不仅仅是把员工变成创客，还要把世界上最好的创客变成员工。海尔这个开放的平台是生产创客的，支持创客在上面创业。所以，我们的激励机制是按照创客机制去做的，同时我们也在不断完善，将根据创客的需求进行及时调整。

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