第二个阶段是多元化战略阶段，我们从冰箱扩展到其他产品领域，这个时候，抓的是服务，服务本身就是品牌内涵再升级，我们用质量和服务来支撑品牌的多元化。

第三、四个阶段是国际化战略、全球化战略阶段。国际化战略的时候，我们提出“出国创牌”，创立国际品牌，而不仅仅是“出口创汇”。其实，我们一开始的质量战略和服务战略给这两个阶段打下了坚实的基础。在全球化战略的时候，我们又强化了产品创新，提出要满足用户个性化需求，为全球用户提供白电引领的体验。

一直到2012年，那个时候张首席就提出来，我们要进入网络化战略阶段，这就是第五个阶段了。物联网时代已经渐行渐近了，如果说前四个阶段接近三十年的时间，我们的战略是创建一个全球知名的家电品牌，那么，在物联网时代，我们就要创立这个时代的生态品牌，所以海尔从原来简单的制造模式转到了平台模式。也可以说，海尔进入到一个生态品牌战略阶段。

全球品牌布局基本完成

何伟：中国的品牌往外走，那是打硬仗，这几年海尔一直在探索国际化，有成功的经验，恐怕也有些教训，海尔在这方面有什么感受？目前的全球化运营成绩如何？

梁海山：海尔的国际化其实在上个世纪九十年代初就开始了，当时张首席提出创立一个全球的品牌、国际化战略分三步走，第一步要靠我们差异化的产品走出去，和其他国外品牌竞争；第二步，要进入国际市场主流渠道，在那里扩大海尔品牌的影响力；第三步就是要把海尔品牌融入当地，研发、制造、销售完全满足当地用户的需求，而不再是以中国的产品出口到当地。

目前，我们是在做全球化，坚持设计、制造、营销“三位一体”的本土化。“国际化”和“全球化”这两个概念不太一样，全球化其实就是本土化，品牌实实在在地融入当地，被当地消费者接受。中国目前真正的全球品牌非常少，大部分还是做OEM（定点生产，俗称代工），企业生产产品，然后让别人来贴牌，再拿到国外去销售，这是完全不同的国际化模式。

2017年我们的营业收入国内和海外大约各占一半，我们不做OEM，海外销售的全部是自己的品牌。目前，我们的全球品牌布局基本上已经完成了，不同的区域有不同的品牌，高中低端品牌相结合。目前我们已经建立了一个全球第一的品牌集群，包括海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅等六大家电品牌。这里面三个海外品牌是我们收购的。2017年，海尔旗下六大品牌在全球市场取得了市场份额第一及品牌影响力第一的成绩。

另外，我们研发与供应链布局也已经全球化了。我们在全球的渠道建设最多，是中国家电行业唯一打入北美、欧洲、亚洲中高端主流渠道的企业；我们在全球共有12个研发中心，这些研发中心在完成具体研发任务的同时，还在开放式地整合当地的研发数据，来支持品牌升级发展；我们现在120多个工厂，有一半多在海外。

 “人单合一”让用户付薪

何伟：海尔在创建生态品牌的过程中，打造了独有的管理模式“人单合一”，这个模式引起了国际管理界的高度关注，能不能解读一下“人单合一”？

梁海山：其实“人单合一”简单讲，“单”就是用户，用户就是市场，“人”就是员工。“人单合一”最核心的就是要把员工和用户连起来，让他们之间零距离，由员工来主动跟踪用户，与用户交互，研究用户的个性化需求，最大程度地满足用户。

我们把传统意义上的员工定义为创客，员工创客化、小微化，他就是一个独立的小微公司，或者叫“小微主”，用人权、决策权、分配权都直接下放到他这里。那么，传统的正三角控制型层级式组织架构就没有了，中间的职能部门、管理者，他们现在做什么呢？他们转型成平台，提供服务和支持。这种改革，其实对管理层的挑战最大。

“人单合一”模式创造了一种共创共赢的分享机制。在传统的管理模式下，员工听命于上级，是被动的，上级领导让我做什么我就做什么，至于市场怎么样，用户怎么样，其实他看不到。而“人单合一”模式下，员工满足了用户的需求，给用户创造了价值，那么员工的薪酬是根据他为用户创造的价值确定的，而不是由上级来决定，我们叫用户付薪，这其实是一种企业组织内部的变革。