成功并购需契合战略目标

何伟：企业通过并购实现快速成长的确是一个非常好的发展路径，但也有不少企业在并购后把自己也赔进去了，光大控股在国际化并购方面有多次成功经验，您有什么好的建议可以与我们分享？

陈爽：一项并购能否成功，关键在于如何整合并购资产。说到底，不能盲目并购，并购整合需要符合企业自身设定的战略目标，否则可能出现与发展目标不一致的情况，并购就容易失败。

对并购企业整合的过程，需要对过去的团队和未来的发展做出新的判断，不一定收购之后就要更换团队，相反，我们很看重原有的管理团队。光大控股的全球并购基金，在美国和欧洲收购了14家机械制造企业，都是控股型的并购。我们非常尊重这些企业，这些企业的管理团队也一直很稳定。

最典型的案例是，光大控股收购美国BPG后非常看重它的团队，他们大部分都是四十多岁、很有活力，但过去，大股东每年都把挣来的钱全部分掉，没有考虑未来的发展，因此，团队的活力发挥不出来。

被光大控股收购之后，光大控股管理层主动提出不用每年分红，留存资金可以用来实现上下游的整合，为并购创造条件。经过三年半的时间，该公司盈利规模几乎翻了5倍，团队的活力和智慧也被充分激发出来。

国内很多企业对外并购以后，都会先换上自己的管理团队，而我们则充分尊重原有团队的智慧和能力，把他们的利益和你制定的目标有效结合在一起，这样的整合会发挥更大效果。比如，BPG注册地在美国，研发也在美国，借此承担一些全球性的上下游并购会很方便，而香港的投融资环境便利，投资资金来源多元化，也能充分发挥投资公司的效率。

人才是资产管理公司最重要的生产要素

何伟：现在看来，光大控股这些年的收购都很划算，不仅被收购的资产增值，而且还收获了一批人才。您认为人才才是最重要的资产吗？

陈爽：我一直觉得，人才是我们资产管理领域中最重要的资产。光大安石当年的团队成员经过十年已经成为许多分支平台的骨干和负责人。用好人才不仅要充分相信他们，还必须提供相应的市场机制体制。

一方面，光大控股是一个源于中国內地的国有企业，这个背景有助于光大安石拿到成本相对较低的资金，使得它能够快速发展。另一方面，投资决策是一个专业、谨慎的过程，需要团队去辨别风险，为此我们要求团队对他们所管理的基金进行跟投，风险共担。投资决策一定要走商业和专业程序, 如果他们不认可的项目，我没有权力迫使他们去做，否则万一亏损谁来补偿团队跟投的损失呢？因此，在投资决策中我只拥有一票否决权，却没有一票同意的权力。

实际上，我们给团队创造了非常好的环境让他们充分发挥才能，并且孵化了一批新平台，团队核心成员也是这样在收购项目中慢慢培养，一步步成长起来的。

光大控股的团队培养有自己的特点, 比如，我们新经济团队中的光际资本、半导体基金、夹层基金、全球并购基金等等的负责人，这些细分领域的领军人物，都是在过去十多年伴随着光大控股的业务成长, 内部培养起来的。这些人才不仅充分发挥了他们的智慧和能力，也为光大控股带来了很多增量业务，他们对公司的忠诚度和贡献有目共睹。

资产管理公司人才很重要，但这些优秀人才不一定“听话”。在机制方面，我认为，要避免把权力看得太重, 只要你能听制度的话，并不断发挥创造力，保持对投资市场的敏锐嗅觉，做出准确的投资选择, 就是优秀人才。

我们未来要做“中国版黑石”

何伟：国家现在鼓励资金脱虚向实、鼓励金融机构服务实体经济。从光大控股的投资来看，投资布局有长远的眼光，不想赚快钱，但您是如何平衡长线和短线这些利益呢？

陈爽：光大控股作为一个长期投资者, 对短期收益并不十分看重。当然, 如果股东对我们的短期利润要求越来越高，那么我一定会考虑增加融资性的资产配置, 以获得更好的短期回报。好在光大控股前几年的大量股权投资已经到了成熟期, 相对比较容易退出，我们现在的短中期利润基本上能得到有效的平衡。

关于解决产融的资金需求要从制度层面考虑解决方案。如果市场能够充分竞争，这类问题会慢慢消失。金融机构需要在充分竞争的情况下，寻找发展空间，找到能发挥自己特长的领域。解决中小企业的贷款难问题还是要靠银行政策，其他的市场主体则需要寻求差异化的经营道路。

何伟：光大控股在市场化、国际化方面已经走到行业前列，你们对标的是世界驰名的投资公司黑石集团。您能谈谈你们现在的差距主要在哪些方面？

陈爽：首先从体量上看，目前我们和黑石的资产管理规模大概有10倍的差距，而中国整个资产管理规模和美国资产管理规模相比有20倍的差距。也就是说我们与黑石的差距，实际上与中美资产管理规模的差距有关。

但从未来发展看，中国资产管理规模可能会呈几何级数增长，而美国已经相对平稳，光大控股需要做好准备分享这个高速发展的市场。从这个角度看，我们追赶黑石并非没有可能。

其次，从投资领域上看，目前光大控股的业务重心仍然以投资中小项目为主，而真正大规模的项目投资和并购，还没法跟黑石比，这也是中国企业和美国企业之间的差距。不过，就像我国的实体行业家电、汽车一样, 行业发展迅速，很快会缩小与国际先进企业的差距，资本市场也是同样的道理。

我们在现金流的管控上，需要保证一旦发生金融危机时流动性仍然充裕，而且要有一个全球性的募资网络，这方面与黑石的差距还是比较大。

此外，就是团队建设和人才储备。过去五年，我们资产管理规模的复合增长率超过40%，随着海外大量资金进入中国，我们希望继续保持这个速度，实现有效增长，缩小差距。

光大控股的理念是“专注致远、顺势有为”，我们的发展轨迹一定要顺应市场大趋势，而且在这个过程中不能出现重大投资失误，否则，将导致不可弥补的错误，因此我们一定会加强前瞻性的战略研究，重视各方建议，使公司稳步高速发展。