永远都是“学第一、做第一”

何伟：面对激烈的市场竞争，汇川技术给自己的定位和要求是什么？你们如何摸准市场的脉搏？

朱兴明：多年以来，我给自己定下了一个规矩：每个月必须调研8个以上的客户，了解市场的最新需求。市场瞬息万变，对于汇川来说，2007年是一个分水岭，那一年，更多同行都倒下了，汇川走得稳很多，我给管理层写了篇文章，提出未来的自动化公司必须提供系统化解决方案。我们当时发现了伺服器这个市场，经过七八年的辛苦耕耘，拿我自己的话说，我们冒着枪林弹雨，伤口还在流血，这块业务去年收入是10个亿，今年还会增长。

再比如电梯，中国每4台电梯中就有1部是使用汇川技术的控制器，公司有个高级人才被称为“中国电梯之父”，目前，我们让他负责机器人项目。我们的人力资源部署都是跟着市场和客户需求走的，通过商业的逻辑分析，我们认为未来最大的工业机器人公司一定会在中国诞生！商业上的竞争，最终拼的是思维方式和使命感！

无论做什么东西，“第一名”就是我们的标杆，这是一种内心潜意识。学第一、做第一，是汇川永远的使命。我们在国内做到了第一，但国际上还远未达到第一的实力。比如博世在传统的汽车领域是巨无霸，但在新能源汽车领域，汇川和博世站在同一个起点上，汇川反而还没有传统汽车的包袱。这就是我们的机遇。

对于真正做企业的人来说，财富到了一定程度就失效了，如果执迷于财富，反而会成为人生的坑，变为人生的包袱。

一个企业发展的格局，很大程度上取决于企业家的格局。企业家的思想有多远，企业的路就可以走多长。企业家的短板，就是企业发展的短板。汇川技术要打一场智能制造和新能源汽车的“双王之战”，这场硬仗，领头人朱兴明又是如何筹划的？业务的瓶颈就是企业家思想的瓶颈

何伟：作为一个企业的领导者，你遇到瓶颈时会如何克服？

朱兴明：我认为业务的瓶颈就是企业家思想的瓶颈。我在华为待过，也做过华为的高管，在华为，你如果是高管，知道现在游击战的打法，同时还需要知道未来正规军作战该如何去打，这就需要不断学习、未雨绸缪。华为的人才观和西方企业的人才观截然不同，西方很多企业是按照马斯洛的需求层次来进行管理，但华为的管理更具有中国特色。我认为人的需求主要来自于以下三个方面：首先是安全感的需求。比如工资收入要让员工能养家糊口、工作氛围要舒适、企业财富要让员工分享。汇川就是一个财富分享的公司；其次是激励的需求。干得好和干得不好一定要区分开来，无论是物质，还是精神上，一定要有差距；第三是发展的需求。企业要给员工舞台，充分授权，要让员工在行使权力的过程中获得财富和人生的成就感。

2008年我提出要给汇川的高管“断奶”。所有高管一个季度只能找我1次，不要关注我给你回邮件没有，一般我认为不重要的事情，就不会回邮件了。我们就是要让公司每一个个体都能人尽其才、人尽其责，让越来越多的人都能独当一面。有的人适合挖井，那就让他专注于这件事情，把井挖得越来越深；有点人适合挖坑，这也挺好，企业发展的过程中需要各种各样的人才。

每个月我都有10天左右的时间在外调研，争取了解各个层面的问题。无论到哪里，我都会请当地所有基层员工吃饭，让他们反馈基层的实际情况。

不养儿不知父母恩，不管人不知道人难管。汇川技术要打造一套多层次的、基于人性的人力资源管理体系。企业发展的瓶颈，归根到底是人的积极性发挥到位不到位的问题，更是企业家思想境界的问题。