自监管层对战略投资者标准明确界定以来，A股市场的战略合作涌现了一些新变化。总体给人的感觉是上市公司在引进战投时，越来越看重与公司产业的协同，与之对应的结果则是纯财务投资机构有所减少，更多的战略合作以资源互补型、客户变股东型，甚至还有更直接的承诺带订单，战略合作形式越发丰富、成色越发高。

资源互补型的战略合作案例最为常见。以韵达股份战略入股德邦股份为例，同为快递公司，但韵达股份和德邦快递各有优势，根据已签署的《战略合作协议》，德邦股份联姻韵达股份将在多个方面开展全面合作：比如市场拓展，双方各自在大小件快递、零担等各业务方面有优势经验，通过交叉销售，推进实现销售资源共享，增强实现规模效应，降低上市公司单位运输成本，提升上市公司盈利能力。

双方的战略合作方案也得到了二级市场的肯定回应。近期，德邦股份股价连连走高。

将客户变为股东的战略合作案例也不少，客户是生意合作关系，相比于股权合作，其紧密度还是有一定差距。毕竟，买卖产品今天可以和你合作，明天也可以和他合作，约束性相对较小。于是，一些上下游公司在互利共赢的基础上，很乐意将客户关系升级转变为股东关系，以巩固合作关系，进一步紧密合作渠道。

这在最近的地产公司和家居建材公司战略合作中频频出现，比如碧桂园集团一口气战略入股了多家家居建材类上市公司，帝欧家居、蒙娜丽莎等。查阅公告不难发现，主要受精装房政策的影响，房地产公司对于家居建材有刚性需求，而近年来主要的家居建材公司在开拓市场过程中，除了传统的零售终端外，直营工程客户是增长的大头，于是不少家居建材公司都把开拓市场的主战场瞄准了这类地产公司大客户。

还有的战略合作类型，战投机构既不是上下游，也不是客户关系，而是通常意义上的私募股权投资机构，但由于强大的资源整合能力而被市场看好。比如高瓴资本这类知名私募股权机构，近来在一级半市场十分活跃，这类机构以战投身份参与上市公司，主要是凭借强大资源整合能力。

以高瓴资本战投凯莱英为例，就提出了十分少见的直接带订单承诺。凯莱英5月12日与高瓴资本签署《战略合作协议》，为了表达诚意，高瓴资本提出将拿出实实在在的措施，推动实现凯莱英销售业绩提升。通过推动被投企业与上市公司建立合作关系，以及通过行业内的资源网络推动制药公司与上市公司建立合作关系，在协议生效后的战略合作期内，为上市公司带来订单累计不低于8亿元。双方还约定，在战略合作期（协议生效后36个月）内，高瓴资本同意在其为发行人带来累计达到8亿元订单之当月月末之前，不得转让此次认购的股票。若合作期内累计带来的订单未达到8亿元，高瓴资本同意其此次认购股票的锁定期自动延长至累计带来8亿元订单之当月月末之前。

应该说，无论是资源互补型，还是上下游客户关系升级为股东关系的合作，还是高瓴资本承诺直接带订单的合作新玩法，对上市公司和战投机构都是双赢的好事，上市公司获得了更长期的资金、更富有含金量的资源赋能；战投机构凭借着新规则，可以更优惠的价格进入到与自身资源最匹配的投资标的，通过互利合作提高上市公司业绩，陪伴企业成长进而赚取企业价值成长的钱。

当然，也并不是说战略投资就完美无瑕。与财务投资只看重投资收益，不谋求控股权，不干涉和影响投资标的公司的战略生产规划不同，战略投资者既然深入参与了公司生产、经营，未来就难免不会和东家之间产生摩擦，尤其是A股市场家族式、家长式公司治理结构较多，这或许是眼下享受了引进战投政策红利的上市公司和战投机构们，未来可能面临的一道难题。