“战略回答‘去哪里’，管理回答‘怎么去’。”在豪鹏科技高级副总裁Vincent看来，当公司将方向锚定在“AI端侧电池+固态”，并延展出消费电子AI化、AIDC储能、机器人三条增长曲线之后，决定成败的就不再只是战略本身，而是战略能否被组织承接、被系统执行、被数据验证。

豪鹏为什么会今非昔比？核心竞争力为什么能大幅提升？一家深耕电池二十余年的企业，为什么能从传统消费电池制造商，向AI能源底座公司转身？Vincent给出的答案，并非某个单点技术突破，而是四个维度上相互咬合的能力壁垒：管理、技术、大客户与能力迁移。其中，管理是底层支撑——它决定了技术投入能否转化为产品交付，大客户合作能否沉淀为长期订单，能力迁移能否从经验变成可复制的系统。四重壁垒叠加，豪鹏的战略落地才有了可追踪、可验证的支撑。

问题一：您早年任职华为，亲历了华为引入IBM管理体系的过程。这段经历对您后来在豪鹏推动管理变革产生了怎样的影响？

回答：变化的环境，变化的自我，变化需要新的领导力。领导力就是用专业影响他人的能力，是为达成目标而凝聚起来的综合力量。管理的逻辑是相通的，但不能机械照搬。学习华为，重点借鉴的是“以客户为中心、以奋斗者为本”的理念、目标管理机制，一切以结果为导向、狼性文化、持续自我批判等。但关键要结合豪鹏的业务实际，做好策划和布局，制定好导入方案和落地计划。

管理主要是管人、管事、管组织，核心是建立管理的秩序，不是点上的改善，而是面上的改善，是基于系统的改善。来到豪鹏以后，推动建立了可持续改善的数字系统，用数据说话，通过系统呈现经营状况，推动从人治走向系统治理，让每个人都在系统中干活。

问题二：战略方向确定之后，豪鹏科技的管理层是如何将战略落地的？

回答：豪鹏的战略方向非常清晰。我们过去以传统电池制造为主，现在已转型为在AI产业链具备独特产品价值，为端侧、算力、机器人提供不可或缺的能源底座。围绕这个方向，公司布局了三条成长曲线：第一条是消费类电子曲线，这是粮仓和基本盘；第二条是储能，以AIDC为核心；第三条是机器人赛道。

战略清晰只是起点，关键在于每一条曲线都要有承接的主体。为此，三条曲线都设有专门的组织保障和KPI，各个BU对各自业务模块的商业成功负责。谁来做、做什么、做到什么程度，都是有明确安排的。

在此基础上，战略落地有一套完整的组织打法和推进机制。从SP（战略规划）到BP（商业计划），通过战略解码把公司级战略拆解为具体业务目标，再以项目为抓手，设定年度BP KPI和重大改善项目，推动各BU分层分级加码战略目标和关键项目，最终支撑集团经营目标达成。

与此同时，人才激励作为配套保障，坚持BU主战、平台主建。通过各BU经营例会和集团月度经营会，对每月经营表现进行跟踪。排名末两位的BU需要上集团会，分析Gap，找到内外因，落实有效的改善措施，并持续复盘和优化经营结果。这样一来，战略就不是停留在纸面上，而是逐层分解、逐月跟踪、逐步兑现，确保组织目标的实现。

问题三：豪鹏科技“产品做减法、效率做加法”背后是怎样的战略思考？

回答：这本质上是一次资源再配置。减法不是简单收缩，而是把低效资源释放出来；加法也不是盲目扩张，而是把资源集中到更高价值的领域。具体从开源和节流两端推进：

开源方面，坚持大客户策略，以价值客户、价值项目为导向，聚焦高毛利高技术壁垒的赛道，坚决摒弃低价值客户，把优质资源倾向优质客户倾斜，以好的业绩表现推动经营持续向好。这实质上就是产品做减法、客户做优选，通过产品矩阵做大大客户的价值量，把子弹打到高附加值的领域。

节流方面，内部精细化管理，比如物料方面，通过锁材减少材料波动对经营端的影响；人效上，直接人员通过Losstime（非生产工时）管控实现弹性下降，辅助人员和职员则实现绝对值下降。同时推进研发降本（不断优化迭代）、损耗降低、提升优率等内部精细化管理手段，不断减少浪费和缺陷，建立价值最大的生产模式。

通过这“一减一加”，公司把资源从低效环节转移到高效环节，经营质量才能持续改善。

问题四：豪鹏科技的大客户战略有什么独特之处？从经营和效率的角度看，大客户深度绑定具体带来了哪些价值？分几步走？一步到位还是分步逐步推进？

回答：首先明确大客户的标准：世界500强和各细分领域TOP10的品牌。豪鹏不仅是他们的供应商，更是从研发设计端就开始协同发展的伙伴。基于市场各应用场景客户的需求，我们和客户共同进行产品定义，而不是等客户规格定好了再来接单。

推动大客户策略做专、做深、做宽。（做专，是把技术和产品能力做扎实；做深，是提升在客户体系中的份额；做宽，是拓展产品线覆盖。）比如谷歌、Meta、微软等品牌客户不止一个产品线，我们会分析客户的产品线布局、所占的份额、未来份额提升的规划等，目的是深度绑定大客户的多个产品应用合作，而不是只做一个项目。

其次，和大客户深度绑定的价值是多维的。第一，大客户意味着稳定的订单，根据需求预测我们可以提前规划产能、优化排产效率，做好技术Roadmap（路线图）。第二，可以进行原材料战略锁定，规避原材料大幅波动对经营端的影响等。第三，和大客户合作能率先获取市场真实情报，对研发前置、前瞻性战略布局都非常有帮助。这些价值叠加起来，就是大客户战略在经营和效率上的直接体现。

问题五：从消费电子到AIDC储能和机器人，技术和能力为什么能迁移过去？

回答：这要从三条曲线分别来看。

第一增长曲线，是消费类端侧整体能源解决方案。基于20多年服务全球500强和细分领域TOP10品牌商经验，无论是技术还是生产都已经是非常成熟，顺势切入AI消费类赛道，如AI眼镜、AI玩具等，是顺势而为，而非从零开始。

第二增长曲线是以AIDC为核心的储能业务。AIDC产品，我们已经有了非常好的储能基本盘，只不过是将原来储能大容量电芯，转为高倍率电芯及模组能源解决方案。客户、产品都是成型的，技术底座扎实，再加上引进尖端营销、研发、供应链人才，能力迁移非常顺畅。

第三增长曲线是机器人，豪鹏本来就有电池模组的技术实力，并非从零开始。比如智元机器人，我们已经有了深度合作，我们提前卡位，从机器狗、陪伴机器人、数据采集再到具身机器人，分步布局、资源投入和商业落地，未来三年有望迎来全面爆发期。

总的来说，上述战略拟定和发展不是凭空出现的，而是我们清楚自己的能力边界在哪，是二十年产业深耕的能力复利与自然溢出。

问题六：豪鹏在外界的印象中是一个传统的电池制造企业，如今核心竞争力大幅度提升，转变为一家在AI产业链提供不可或缺能源底座的企业，这个转变是如何完成的？能否完整阐述一下？

回答：这个转变可以从三个维度来看，最后回到管理这个底层支撑。

大客户维度：豪鹏深度绑定惠普、戴尔、大疆、索尼、Meta、谷歌、哈曼、亚马逊等全球头部品牌，做深、做宽、做专，从“供应商”升级为“联合定义者”，稳定度高，黏性强，价值高。很多合作大厂都在开拓AI业务，这对我们来说是重大发展机遇。

技术维度：固态锂电钠电多条路线同步布局，钢壳叠片电池能量密度提升30%—50%，技术前瞻性布局紧跟行业市场发展。我们的技术布局不是闭门造车，而是基于客户应用场景需求。AI眼镜是起点，端侧AI是全局。

能力可迁移：二十年消费电子深耕和储能行业高口碑，形成了能力复利。无论是技术端、制造端，还是管理端，都是稳健增长的基石。可以这么说，这次转型是顺势而为，不是另起炉灶。

支撑这三个维度的，是管理。前面我强调管理逻辑是相通的，但我们不会照搬照套，而是结合豪鹏实际业务，借鉴华为管理方法，比如目标结果导向管理、系统化秩序管理、IPD研发管理、集成供应链系统化效率化管理等，目的是把内部人效、品质做上去，最终取得客户信赖。

在行业周期低迷的时候，我们能做到逆势增长，核心在我们的组织能力，除了外部开源（包括客户价值选择、订单结构优化）外，内部不断进行精细化管理（料、工、费），这就是管理带来的红利。

大客户效应、技术牵引、能力复利、管理赋能，构成豪鹏在AI能源变革中的不可替代性。

豪鹏战略契合国家先进制造战略，踏实干活，稳健走在做强做大的路上。一流的企业、一流的人才、一流的培训，重视人才，也在布局各个业务端侧的人才，不断适配业务发展，在系统、平台上发挥最大价值。

结语：

回到采访开始的那个问题：为什么是豪鹏？Vincent的回答没有停留在某一项技术或某一个客户上，而是指向一套相互支撑的能力组合。管理把战略拆解为可执行的项目，技术围绕客户场景持续投入，大客户合作从单一产品走向多产品线，二十年积累的能力则顺势延伸到储能与机器人。四者互补，战略落地才有了可追踪、可验证的支撑。

行业周期起伏，豪鹏能保持增长，靠的不是运气，而是这套能力体系在持续迭代基础上外化。（CIS）