做全球第一的农牧企业

周一：您说过，中国农业现在进入了发展的黄金时期，理由是什么？

薛华：首先我们看体量，整个农业所有的产业链环节加在一起，是一个十几万亿的市场，可以和房地产比肩。背靠这么大的市场，没有理由不出现一批大企业。但目前行业的特点是非常分散，经营的主体绝大部分还是小散农户，经营的模式也比较原始。

现如今我们看到一个大趋势，那就是中国农业正处于一个规模化、工业化的阶段，这将是一个行业巨变。在这个趋势下，一定会有巨无霸的企业出现，可能产值会有几千亿，利润能有几百亿。

首先从经济效益来看，农村散养户其实是很难赚钱的，可以说是“看天吃饭”，猪价好的时候一头猪赚几百，价格不好亏两三百，遇到非瘟这样的疫情甚至可能破产。所以算经济账，小散的业务其实是没有价值的，它存在的合理性只是在于目前农村许多老人养家糊口的工具。

从人的角度来看，现在农村越来越多的年轻人往城市里跑，而且不愿意回到农村，因为他们已经越来越不愿意接受如此低的劳动附加值。所以从趋势上看，小散户不断退出，农业的需求又是刚性的，势必需要靠规模化来填补缺口。但在这个行业，要做到规模化也并不简单，行业的背后有几个要素：资本、技术、人才。

从资本上看，没有资本的个体户在加速离场，当然也有一些外部资本想进来，但他们也很难玩得转这个产业，这就涉及到另一个要素——技术，不仅仅是饲料的技术、养殖的技术，还包含了育种、疾病防控等，每个环节都非常专业，整个产业链也很长，需要很多年的积累。外来的资本往往没有那么久的耐心，很难沉下心用好几年的时间来理解整个产业，再加上非瘟这样的突发事件，进一步增加了投资的不确定性。因此外来资本很难构成实质性的威胁。

至于人才要素，我认为目前中国农业是最缺人才的，我们自己也很缺人才，所以你会看到我们这几年大力招聘填补人才短板。

周一：海大未来要成为全球第一的农牧业公司？

薛华：是的，我们现在规模增长就很快。有很多国外同行到海大参观交流，都会觉得（每年增长30%）不可思议，在他们看来每年5%的增长已经是非常了不起的成绩，但在我看来还远远不够。这也侧面说明我们现在的能力已经明显超越行业平均水平，首先我们在技术上不输给外国企业，在管理上也有先天的优势，更努力、更投入、更有目标、更有狼性，再加上我们的综合服务能力，对客户的粘性非常强。

在饲料主业持续增强的前提下，我们有计划地发展种苗、动保、养殖等新业务，而且每项业务的发展，我们都将团队的能力建设放在第一位，规模放在第二位，未来我们很有信心能够冲到全球领先的位置。

充分放权“赋能”团队

周一：整个公司一两万人，您怎样管理这么大的团队？

薛华：从管理结构上，我们主要按大区制，集团-大区-分子公司，分子公司中又包括销售团队、服务团队、动保团队等，这是整个集团的管理制度。

在管理运作上，主要分为集团和一线两个层面。集团层面包括研究院、采购中心、信息化中心、运营中心、人力资源中心等，我们对他们的要求是专业化，团队要精干，专业能力要强，因为集团层面的任务就是服务一线。

对于一线团队，我基本上是足够放权，我们主要是提一个发展目标，具体的管理操作过程由一线自主规划，规划制订上来后，集团层面根据规划提供采购、技术、研发等资源的匹配，但很少直接插手一线的经营。

你会发现，我们没有靠很多严格的管理制度把大家“捆住”，反而是给一线更多自主权，集团更多是配合一线的需求为他们提供“弹药”。

周一：您这套管理方式挺有特色。

薛华：是的，其实就是一种有效的、有序的放权，用现在时髦的话叫做“赋能”，集团为什么要存在？就是要让一线有需要的时候及时为他们补充能量。

平时我做的最多的事情可能就是把一些业务线的负责人请到我的办公室，和他们谈谈心，谈谈他们有哪些困难和需求，配合他们做一些资源调配。

周一：您主要用什么样的方式激励团队？

薛华：公司上市后，实施了几次股权激励，这么多年来伴随公司业绩增长，回报也比较可观。除此之外，公司的激励体系比较多元，包括年薪激励、成长分享、期权激励等，其中成长分享也是很有吸引力的一块，公司会将新增利润的一部分分享给核心团队。