“如果企业不主动去适应外部技术创新的变化，那它一定会被新的技术或新的业态所挑战，甚至淘汰。”

日前，在接受证券时报记者采访时，招商局创投总经理吕克俭分享了当下对创新之于企业发展的思考。今年，招商局集团即将迎来150年华诞，作为招商局集团里的一位创投“老兵”，吕克俭对于集团旗下的产业和业务如数家珍，也因此更明白创新对招商局这个“百年老店”的非凡意义。

六年前，招商局集团出资50亿成立了招商局集团CVC——招商局创投，主要投资于交通物流、金融、园区综合开发运营三大集团核心产业的创新方向，并前瞻性地布局科技新兴行业。通过“母基金+直投”的投资方式，招商局创投实现了对创新项目更精准、更广泛的触达，持续向集团内各产业公司推送创新元素和资源。两年前，招商局集团又拿出60亿的额度，通过双GP方式，进一步深化产业生态建设和创新产业培育。过去一年，吕克俭带领招商局创投和集团下属兄弟企业共同设立了产业生态基金，加速构建产业生态圈，用吕克俭的话来说，这是一家百年央企在新经济形势下的又一次创新。

招商局创投总经理 吕克俭

截至目前，招商局创投投资项目约达140家，合计投资金额超过40亿元；母基金共决策投资30只子基金，合计认缴出资总额约超过20亿元；产业生态基金6只，合计认缴出资金额超过20亿元。

作为招商局集团业务创新的“探路者”，各产业兄弟公司链接创新资源的“尖刀连”，招商局创投如何诠释CVC？又是怎样探索出央企CVC的特色之路的？

一支捕捉创新的“尖刀连”

证券时报记者：作为一家“百年老店”，招商局集团在2015年成立招商局创投的用意是什么？集团给予招商局创投怎样的功能和定位？

吕克俭：今年是招商局集团150年华诞之年，百年来，招商局集团亲历了从洋务运动、民族解放到改革开放等中国近现代史上所有的关键时刻，见证了时代的变迁。招商局是中国近代史上多个工业和商业“第一”的缔造者，成为全球少数拥有悠久历史的企业之一。不仅有着辉煌的历史和骄人的成绩，今天的招商局集团依然时刻保持着强烈的担当意识和发展的危机意识；纵观历史，无论以五十年抑或十年的周期看，许多伟大的企业由兴到衰、从强大走向没落，背后的根本原因在于，企业没有随着社会进步和产业变迁作出与时俱进的进化，也就是没有及时地做好企业自身创新。因此，创新始终是企业发展永恒的主题。

创新是什么？能给社会和企业带来什么改变？远的不说，互联网技术以十年甚至更快的节奏，改变了人们的信息交流、商品交易的方式，更快、更便利、更智慧的技术进步，深刻地改变了整个社会的生活和生产方式，引发了企业的供应链、经济组织方式等根本性的变革。我们应该有一个基本的共识，科技创新是驱动社会进步的根本动力。如果企业不主动去适应外部技术创新的变化，那它一定会被新的技术或新的业态所挑战、甚至淘汰。纵观海内外，能够长兴不衰的都是通过各种方式保持创新源泉的企业。招商局秉承“以商业成功推动时代进步”为使命，她的血脉里沉淀着与时俱进的创新基因。

如何创新？坦率说，大企业创新不是一件容易的事，受制于组织结构和管理机制，大企业更关注风险控制下的成熟应用，创新较难在其内部产生。这就需要从外部汲取。所以，在“双创”的背景下，招商局集团成立了招商局创投，就是要通过我们这样一个“尖刀连”来发掘外部创新元素、触达创新资源，为集团内部各产业的创新提供资源和解决方案。截至目前，招商局创投投资的创新企业，有一半以上都和集团内产业实现了业务合作，一定程度上支持了集团各产业的转型升级，实现了当初设立这个团队的初衷。

证券时报记者：过去的 2021 年，招商局创投频频和集团下属兄弟公司联合成立产业生态基金，请介绍这个背景和初衷？

吕克俭：对招商局集团而言，创新最重要的主体是各产业公司。产业公司对于创新，既有动力也有压力。压力在于几点：一是上述所说的，大型企业的组织结构和管理机制与创新适宜环境有一定的矛盾，比如大型企业强调风控，容错能力较差，可创新投资本身的风险就很大；二是，产业公司的视角会更多着眼于业务层面，跟外部的创新资源链接，更倾向于找到一个合作方解决当下的困难，触达往往止于空间和当下的点，缺少对宽度、深度和未来的覆盖；三是，大型产业公司都是行业巨头，优势的行业地位多少会影响到其对外界创新的敏锐度，特别是对小企业的可视度。

真正能够做好触达创新，既需要有当下的产业视角，也需要有面向未来的VC视角，我们需要通过一种特殊的架构和机制来做创新投资。因此，招商局创投联合集团内的多个产业兄弟公司，分别设立了相应的产业生态基金。产业公司从产业链协同角度、产业的专业视角来评估项目，我们创投就以VC的眼光，以更广泛的市场触达、股权所代表的创新长期价值来发现机会。双方从不同的角度来评估项目，相互取长补短，可以提高决策判断的科学性和全面性，也能带来更好的投资回报和协同效果。

证券时报记者：您把和兄弟公司的合作视为招商局创投的一次创新，这种合作双方都可以发挥各自的优势，但是否会存在困难？

吕克俭：产业生态基金的双GP模式有不少优点，也存在着许多磨合问题。所以，我们对设立产业生态基金，是非常谨慎的。我们甚至愿意花费一年多的时间与产业公司进行长时间的沟通，对投资标准、投资范围、投资目的、项目阶段等创新投资所要回答的问题谋求最大公约数，找到双方的交集。我们创投的投资经理必须要知道产业公司的痛点，并形成共识。产业公司也认同我们投资一家企业，投的是股权，是一家企业未来长期的发展，不是解决产业公司当年业绩目标的手段。

此外，集团通过制定合理的治理架构，促成双方合作的顺利推进。比如我们实行的跟投制度，无论是招商局创投还是产业公司，团队成员都要跟被投企业的发展联系在一起，这是一种风险约束，是一种责任承担，同时也是可以达到正负双向的激励目的，进一步促进我们做好价值投资。引进的创新要为产业带来实质贡献，所投的股权要实现增值。双方共同组织团队，优势互补，在这些共识和机制的基础上，意见不统一的概率就会小很多，合作就更融洽一些。

能既给钱又给场景的VC不多

证券时报记者：您曾说过，如今的 VC 市场上，能给钱的机构很多，能给场景的不多，招商局创投的竞争优势在于能给场景和产业资源，能否分享一个最近的案例？

吕克俭：虽然市场上很多投资人都说自己是战略投资人，具有产业协同能力，有长远的战略部署，但真正做到业务协同是不容易的。我们招商局创投60%的被投企业都和集团的各产业公司之间有实际的业务合作，是真实签署业务合作合同的，我们会带着被投企业去找集团内相关的产业公司谈产品落地、要试验场景、看落地效果。

最近一个比较新的案例就是，我们投资的数字化物流企业壹站与中外运物流在第三方物流数字化、可视化转型的合作。中外运物流开放了几个大客户的全程物流业务机会给壹站，壹站通过执行交付过程进一步打磨了自身的业务系统和数字化能力，完成了大客户对新的三方物流提出的更高的服务要求。壹站在完善了自身的数字化交付体系之后，借助中外运物流业务渠道开拓了新业务，而中外运物流的各子公司也通过跟壹站的合作，提高了客户满意度，完善了数字化交付能力，与总部的数字化转型上下呼应。

证券时报记者：产业资本一方面能给予企业产业资源和场景，但另一方面，由于部分企业存在大量的业务协同，有可能在IPO时被监管重点审查，您如何看待这种产业协同的利弊？

吕克俭：首先，虽然我们给予企业一定的产业场景和资源，但基于我们对被投资企业创新的广度和前瞻性要求，我们所投资的企业不会仅仅依赖于单一产业公司发展的，创新产品和服务必须有更大的市场空间；其次，我们只是给予他们打磨产品、理解产业链、产品试验和落地的机会。此外，作为风险投资，我们投资的股权比例也比较少，从实际情况来看，集团场景和产业资源带给被投企业的业务在其整体业务中的占比并不高，不存在主要业务来自于我们的问题；最后，我们为企业对接产业公司的关键人物、技术或者业务，但双方是否能谈成、价格合不合适等，招商局创投并不能直接决定，最终还是取决于双方的商业选择。

更重要的是，我们不会因为采购而去投资一家企业，我们投的企业一定是要有技术的核心竞争力，有产品和服务能力，有面向未来的大市场，我们集团旗下的每一家产业公司规模都很大，都属于行业头部公司，供应商不少，如果企业的产品没有足够的竞争力，是很难获得他们的投票的。当然，倘若能与我们的产业公司产生业务合作关系，尤其对于早期企业来说，将成为获得行业认同的重要证明，会为企业带来品牌效应，这对创新企业开拓更多的业务是非常有帮助的。

保持定力 耐心陪跑

证券时报记者：在受疫情和国内外经济形势影响下，招商局创投今年的投资计划和投资节奏是怎样的？

吕克俭：当前中国确实面临很大的经济上的挑战，这样的挑战也是对创业者的挑战，也是市场优胜劣汰发挥作用的时刻。这个时候坚持创业或者出来创业的人肯定是乐观积极的，生存和发展给了他们更多的磨砺；我们投资人也是乐观积极的，VC是着眼于中长期的。回顾改革开放这40多年来，我们其实总在遇到困难，比如市场问题、资金问题、劳动力问题、技术问题和国际化问题等等，我们都解决了；把视野放在一个更大的时间尺度上看，周期总是存在，人类技术的飞速发展和认知的不断深化会帮助我们最终解决问题，迎接新的发展。

作为投资人，我们见证了许多企业的兴衰，也陪伴它们走过了不同的经济周期，对于长期投资者来说，需要一个积极的心态，非常考验我们的定力、洞察力以及对未来的信心。以前在欣欣向荣的市场里，很难看清楚什么才是“第一性原理”中的“第一性”，现在潮水退去，更利于我们认清事物的本质。

一个企业能生存下来不会是无缘无故的，它一定是在整个产业链中发挥重要作用、创造价值的。当然，面对寒冬，我们也会要求被投企业多作储备、要求他们更加稳健一些。招商局创投相比很多外面的财务VC，有一个比较大的优势是，我们在退出期限上没有非常苛刻的要求，我们有耐心，更有定力，长期陪伴企业成长；所以，我们今年还是会按照自己的投资标准、自己的投资节奏去进行投资。

证券时报记者：您认为，招商局创投等 CVC 是否会挤压普通财务 VC 的生存空间？CVC 和财务 VC 之间应该有怎样的竞合关系？

吕克俭：创投行业比较活跃的 CVC 大概在 50 家左右，以每年投资 20 个项目来计算，CVC 整体的投资能力大概在一年 1000 个项目左右。对应整个市场的机构和项目数量，占比还是较小的，不存在挤压财务 VC 生存空间的趋势。

我们将 CVC 理解为创业投资机构的一种类别可能比较适合。而且，CVC 和财务 VC 存在天生的互补性。要成就一个伟大的创业公司，单靠 CVC 一家的投资能力，是无法支持其全周期发展的资金需求的；而如果一家企业得到了多家财务 VC 全周期的资金支持，并且又有 CVC 带来的产业资源锦上添花，则更有可能脱颖而出，实现稳定、快速发展。因此，尽管在单个项目上可能会发生竞争，但CVC 仍然是财务 VC 最好的合作伙伴。