国泰海通整合系列研究（二）：航母级券商的整合挑战与应对之策

王鸿鹭（上海财经大学滴水湖高级金融学院中国资本市场研究中心研究员） 

证券公司并购是一项复杂的系统工程，从交易达成到实现“1+1>2”的协同效应需要跨越多重障碍。历史经验表明，许多券商并购案例虽然顺利完成交易，但在后续整合过程中遇到各种困难，未能充分发挥预期效果。国际研究表明，金融机构并购中有相当比例未能达到预期目标，整合不力被普遍认为是主要原因。在新一轮证券行业整合浪潮中，头部券商的合并标志着中国金融市场向更高层次发展的关键步骤。本文将分析证券业并购整合过程中的四大核心挑战及其应对之策，为成功实现航母级券商战略整合提供借鉴。

一、政策监管：应对审批与合规挑战

多层级监管审批的复杂性

证券公司并购涉及多层级监管审批，程序繁琐且存在不确定性。A股上市券商并购需经证监会、证券业协会、交易所等多个机构审批或备案。若涉及H股，还需获香港证监会、联交所等机构批准。大多数并购案例审批周期在6-12个月，长时间的不确定性可能导致业务停滞、人才流失和机会丧失。

“一参一控一牌”的政策新变化

2025年5月，证监会发布《公开募集证券投资基金管理人监督管理办法》，“一参一控一牌”政策正式落地。这一政策在保持基金管理公司“一参一控”基础上，适度放宽了公募持牌数量限制，为券商资管公募化转型提供支持。并购整合中需重新审视牌照资源布局，确保符合监管要求，同时最大化牌照价值。

有效应对策略

并购前应与监管机构充分沟通，解释并购的战略意义和预期协同效应。针对牌照整合，应结合发展战略进行全面规划，对合并后可能出现的牌照重叠提前制定解决方案。涉及跨境业务的并购，应建立跨境监管协调机制，制定监管事项清单和时间表，跟踪审批进展。

二、文化整合：融合同异塑造企业新文化

文化差异带来的整合阻力

企业文化差异是券商并购整合中最易被低估却影响深远的挑战。不同券商基于发展历史、股东背景和管理理念，形成了独特的文化基因，合并时文化冲突往往不可避免。典型差异表现在决策风格、风险偏好和绩效导向等方面。

有效整合策略

文化整合首先需对双方企业文化进行系统诊断，识别关键差异和共同点。整合必须由高层领导推动，高管团队应率先统一理念，展现共同愿景，为员工树立榜样。应避免单方面文化强制输出，通过共创方式让员工参与新企业文化塑造，增强认同感。文化整合需要系统规划、分阶段推进，并通过各种机制持续强化。

三、业务协同：实现1+1>2的协同效应

业务整合规划与执行难题

业务整合是实现协同效应的关键，但在实践中往往面临规划不清、执行不力的问题。整合节奏把控难，过快可能打断业务连续性，过慢则延迟协同效应实现；整合深度难以判断，某些业务线适合完全整合，某些则适合保持独立；客户资源共享面临障碍，客户关系往往与业务团队绑定，平稳过渡客户关系是难点。

信息系统整合与数据迁移

信息系统是券商运营的神经中枢，系统整合面临巨大技术挑战。两家券商的交易系统、客户管理系统、风控系统等往往架构不同、数据标准各异，整合过程复杂且风险高。历史上不乏系统整合失败的案例，导致交易系统瘫痪，造成损失，引发客户投诉和监管关注。

有效整合策略

业务整合需要科学规划，制定详细的整合路线图，分阶段、有重点地推进。成立业务整合领导小组，确保整合方向一致。根据业务特性和客户敏感度，区分“快整合”、“慢整合”和“不整合”三类业务，采取差异化策略。

系统整合应采取“双轨并行、平稳过渡”策略。前期保持两套系统并行运行，通过数据接口实现基础互通。设计分模块、分批次的系统整合方案，重点系统优先整合。利用非交易时段进行系统切换，并进行充分的压力测试和应急演练。

客户资源整合必须确保客户服务不中断、体验不下降。建立统一的客户信息系统，实现客户资源共享。实施客户经理“双向挂靠”制度，确保客户关系平稳过渡。主动告知客户整合进展和服务变化，为高净值客户提供专属服务顾问。

四、人员与组织架构调整：保障整合平稳过渡

组织架构重构的复杂性

并购后的组织架构重构涉及公司治理、业务条线、职能部门等多个层面。设计不合理可能导致决策链条冗长、部门职责不清、内部协作不畅等问题，影响整合效果。

高管团队整合与继任规划

高管团队整合是并购成功的关键因素。合并后，如何从两家公司的管理层中选拔和组建新的领导团队，是一项敏感而复杂的工作。不当的人事安排可能引发高管离职、团队分裂甚至业务中断。不少券商并购案例中出现过高管团队整合不顺的情况，导致核心管理层离职，严重影响业务发展。

人员优化与团队融合

并购必然带来人员冗余和团队融合问题。合并后，同一业务条线或职能部门往往存在人员重叠，需要进行合理调整。同时，来自不同公司的团队如何融合为一个高效协作的整体，也是重要挑战。

有效整合策略

组织架构调整应遵循“稳中求变”原则，既考虑业务发展需要，又注重平稳过渡。短期内可通过扩充董事会、设立联席负责人等过渡安排，确保双方管理层都能参与重要决策；长期则应逐步建立更扁平化、市场化的组织结构，提高决策效率。

高管团队整合应坚持“能力导向、适度平衡”原则，选拔最优秀的管理者领导新公司，同时兼顾双方力量平衡。采用“功能互补”方式配置高管团队，根据专长合理分工。制定有竞争力的高管留任激励计划，为未能进入新管理层的原高管提供合理过渡安排。

人员整合应秉持“稳定为主、择优留用”原则，避免大规模裁员导致团队动荡。对于重叠岗位，优先通过内部调岗、自然减员等方式消化。设计差异化的人才留用策略，对核心骨干提供特殊激励。薪酬体系整合应遵循“公平公正、逐步过渡”原则，确保员工整体收入水平不降低。

结语

证券业并购整合是一项系统工程，涉及多个维度的挑战。成功的整合需要科学规划、分阶段推进、持续优化，才能实现预期的协同效应。行业参与者应充分认识到“合并容易整合难”的现实，在交易前就做好整合规划，将整合视为并购的核心环节而非附属工作。在新一轮证券业并购浪潮中，那些能够有效应对整合挑战的券商将脱颖而出，在行业竞争中占据优势地位。

本版专栏文章仅代表作者个人观点