“本日三菱”三家企业有做大做强的想法，但各算各的账，从大联合中能够得到的利益有限，囚徒困境下的三家企业，各奔前程是最终选取的道路。

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本田汽车与日产汽车的“本日”对等合并，在2025年2月6日正式毁约。

去年12月23日，“本日”宣布2025年6月缔结“最终契约书”（成婚），但2月6日上午，日产汽车内田诚总裁到本田总公司见三部敏宏总裁，转达“反对（本田将日产）子公司化方案”（解除婚约）。

“本日”宣布婚约时如疾风暴雨，决定毁约又如白驹过隙，都是瞬间之事。

“本日”两家汽车企业的大部分燃油车业务雷同。日本媒体强调两家合并后，能将年产量扩大到800万台，成为世界第三，而且相信通过共同开发汽车软件，提升汽车企业价值。

其实两家业务相同的企业，合并后必然要裁减重叠的产品，能有500万销量就已经很好。弱弱联合往往让新集团更弱，更无应对市场激烈竞争的能力。

日本家电企业、半导体企业在面对困境时，弱弱联合的前例多如牛毛，但日本媒体似乎认为那些都是例外，到了汽车产业这里，期待本日联合在丰田汽车集团之外，再度成立一个绝对有希望的汽车集团。

但没想到，也就一个来月，所有期待付诸东流。

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在“本日”毁约前后，松下电器调整了产业结构，大致与东芝、日立一样，最终会将电视业务移出集团。

当技术发展到了极限，生产规模不能实现增加后，企业维持现有生产体制便会遭遇亏损，需要止损、淡出，或者走一条新路，如燃油车转向电动车等。

从汽车行业看，因为没有过硬的电池技术，而且软件开发成本巨大，日本汽车企业难以下定决心。

本日有这样的囚徒困境，日本诸多企业也一样在这个困境前举步不前。

本日对等合并还是让日产成为本田子公司？

2024年年底，看本日合并的实况转播时，尽管台上有三菱汽车，但很少有三菱出现的镜头。本田三部总裁胡子茬都没有刮干净，匆忙出现在了记者会舞台的中央；日产内田虽然衣着考究，但看得出来他内心掩饰不住的彷徨。

最近回看了实况转播时三家企业总裁的主要发言。

日产内田：我们从来没有放弃（自主再建日产），让企业重新具有盈利能力，这是我的责任。本田三部：从股价市价总额看，我们的股价非常高。在一开始阶段还是本田主导合并事宜，今后企业进入发展阶段后，（本田）做出最适宜的包括人事在内的相关决定。三菱汽车加藤隆雄总裁：日产已经决定了和本田在经营上的统合，但如果不顺利的话，我们会考虑该如何在新条件下进行合作的方式方法。

现在用事后诸葛亮的方式再度斟酌三家企业总裁的发言时，才明白那时各家心怀鬼胎，话里有话。

日产希望能够对等合并，本田则认为自己股价高，市场前景好，想主导这次合并，不论是新董事会的人选还是汽车的研发生产，都要高过日产一头。

至于三菱汽车，其产量、技术均不能和“本日”比，只是因为大股东是日产，大部分决定需要日产做出，但自己的本意并不在“本日”合并上，打下了随时可以退出的伏笔。

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进入2025年后，本田希望看到日产主动裁减亏损部门（或者可以理解为与本田重叠的车型），拿出全新的应对两家企业合并的态势，日产则将主要精力放在处理是否与本田“对等”问题上。

日本媒体将本日交涉的一些细节披露了出来。原来见记者前，日产反复和本田说的是绝非本田救济日产。“希望不要使用救济这样的表述方式。”内田在进入见记者的会场前对三部说。在记者会上，内田更强调的是“（本日两家）不分上下”，强调是“对等”合并。

从股价上看，本田的市价总额是日产的5倍，销量也大大超过了日产，而且本田的两轮车（摩托车）卖得非常好，业绩优良。当时日产和本田谈合并，也是同意本田出新企业的总裁，本田的人在董事会上占大多数。“日产该明白谁是谁的领导。”本田的高管对日本媒体说。

到了1月底，本田看到的只是日产提出了海外员工减员、缩小生产线等小步计划，根本没有关闭工厂的态势，“日产太过消极了。”本田的高管很不满意地说。

日产方面则认为本田的期待过于严厉，“就没看到我们将裁员9000人吗？这么看不起日产。”日产的高管更觉得本田不可思议。

既然日产不能大刀阔斧地进行改革，本田提出了让日产成为子公司的设想。一些小众媒体迅速“预见”到了本田对日产可能采取的措施。

得知本田要将日产收为子公司的消息后，日产召开了临时董事会，考虑再三，感觉表面上的“对等”原则如果不能实现，也只好毁约。

于是有了2月6日日产登门告知结果的一幕。

在汽车产业面临百年一遇的彻底转型的时期，陷入囚徒困境中的本日三菱汽车三家企业，均不能靠自己的力量解决各自的困难，就算“本日”对等，即或日产被收为本田的子公司，囚徒困境作用也还是摆在那里，让三家企业谁都不能从困境中挣脱出来。

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处于囚徒困境中的日产，最大的问题不是合并是否与本田“对等”，而是能否自救。应约收购日产的本田，即便在汽车软件方面有和索尼的合作，但索尼并非汽车软件企业，开发汽车软件成本依旧巨大。三菱汽车毕竟背负着三菱的品牌，尽管日产是大股东，但不能不看三菱商事、三菱重工的脸色。让三菱品牌下嫁给本田，脸面上过不去。

第一，日产的困境在于没有过硬的汽车产品。

1998年，日产背上2万亿日元债务的时候，是法国雷诺公司出资6430亿日元，拯救了危机中的日产，也让日产实际上被收入雷诺麾下。现在日产再度遭遇经营危机，国际社会已经没有了能够出来再度拯救日产的企业，而非汽车企业的鸿海，如秃鹫般看着垂死的日产，在日产尚未腐烂前就要将其吃下，让日本政府实在看不下去。

日产能否自救成为最大的问题。

日产因为没有混合动力车，在美国市场只能通过实际上的减价来销售产品。大量的补贴发放给销售商后，汽车是卖出去了，但企业并未盈利，甚至开始亏损。

从2024年11月发布的日产中期决算报告看，企业营业利益已经比上一年减少了九成，如果只看汽车事业的话，已经出现了1430亿日元（约68亿元人民币）的赤字。

面对主业上如此高的赤字，在没有适合市场需求的汽车产品的情况下，日产基本上被金融界放弃。

“内田体制下，日产还能做什么？”日本金融界的人直接对媒体放出了这样的问话。

日产的最大股东为法国雷诺。2023年日产和雷诺实现了“资本关系上的对等化”，通过国家司法的介入，将雷诺派出的总裁戈恩逮捕（后逃亡），从人员方面切断了日产对雷诺的从属关系，逼迫雷诺与日产在资本关系上实现了平等，但日产并不能因此实现自立。

2024年的巨额亏损前兆，让雷诺随时有可能放出其保有的日产股票。

第二，本田面临着从燃油车向新能源车转型的困境。

这两年混合动力车确实卖得很好，不仅丰田如此，本田也是因为有适合市场需求的混合动力车，而赚得钵满盆满，但汽车产业的未来还是新能源车。

在未来汽车市场上，本田最大的敌手恐怕不是丰田及欧美燃油车企业，而是特斯拉和比亚迪，尤其在中国成为世界最大的汽车市场后，如果本田不能保有稳定的销售数量，销量一旦下滑，很可能就一发不可收，一败再败。

中国市场中电动车的占比在不断提升。本田在中国研发的电动车“烨”，具有在中国市场拓展的空间，但目前车型太少，成本竞争能力太弱，想要增加销量困难不少。

更为重要的是，电动车等新能源车的竞争内容在从整车（硬件）向操控等方面的软件转变。

新能源汽车软件的开发动辄在数千亿日元，本田想单独从事软件的开发已经相当困难。

本田在和索尼合作，但索尼并非汽车软件厂家，能够提供的数码家电方面的软件可能会较多，真正用于驾驶方面的软件，需要索尼单独开发，同样具有不少困难。

本田对日产及三菱汽车的电动车是如何评价的，目前能看到的公开报道不多。日产的聆风（LEAF）早在2010年就投入市场，不仅在美国，也在欧洲、中国均有销售。到2019年已经销售出40万台，而且到2020年为止的10年里，从未发生电池火灾事故，不仅电池好，而且充电快，受到消费者的普遍好评。

可惜的是，日产在戈恩时代并未大力推销聆风，以至于大部分中国消费者不熟悉日产的电动车，在电动车市场爆发时，反而落后了。

三菱汽车的i-MiEV更是在2006年就推出市场，2009年正式量产。笔者多次在东京试驾过这款电动车，从驾驶体感、舒适度、价格定位，以及电池的稳定性报告看，是一款非常有前景的电动车。

可惜i-MiEV一直没有在中国推广，在对电动车态度相当保守的日本市场，也根本找不到营销的突破点，同样在电动车市场爆发性增长的时候，淡出了市场。

在本日联合中本田得不到电动车方面的实惠，也就缺少了兼并日产的动力。背上日产这个雷诺都啃不动的大骨头，对本田来说没有多少实际意义。

第三，弱小的三菱汽车更需要看三菱集团的脸色，其本身没有什么决定权。

三菱汽车在电动车方面的技术，已经在上面做了分析。三菱汽车较早地决定从“本日”联合中退出，有其自身难以做主的原因。

原本日产保有三菱汽车34%的股票，但到了2024年11月，日产进行结构改革时，将其总保有量减少到了27%。目前除了日产外，三菱商事保有20%、三菱重工业保有1.44%、三菱UFJ银行保有0.99%的股份。日产之外，三菱系企业占了大头，实际控制三菱汽车经营权的是三菱商事。

笔者私下和多位三菱商事的高层谈过对三菱汽车的看法，他们总体认为汽车是个挺大的包袱，但又不能不照顾三菱集团的面子，不能简单对三菱汽车做出决定。

在“本日”联盟上，三菱汽车能够得到的实惠不是很多，一直对这个大联合三心二意。

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“本日三菱”三家企业有做大做强的想法，但各算各的账，从大联合中能够得到的利益有限，囚徒困境下的三家企业，各奔前程是最终选取的道路。

当经济不再增长，经济收缩成为某种大势后，不进行技术革新，不开拓新的市场，企业面临的自然是囚徒困境，日本汽车如此，家电也一样。

引领日本经济的产业，曾经是纺织，后来转为钢铁，再后来是家电、数码等企业。进入21世纪后，日本在保有充分的电池、电动车、软件开发技术的情况下，不进行相关的投资，更愿意通过企业合并等方式，维持现状，便有了各行各业企业先后进入囚徒困境的特殊现象。

突破现有的囚徒困境，比如像丰田那样，将最高品牌雷克萨斯的生产放在上海金山，不仅在上海生产电动雷克萨斯，还在上海建设电池工厂，保障电动车最重要零部件的供应，置身于囚徒困境之外，走出了与本日三菱汽车大联合完全不同的新路。

日本企业中能否有更多的丰田出现，尤其在AI成为技术竞争的重点时，日本企业和中国建立何种关系，相关动向已经越发成为人们关注的重点。

（作者系日本经济问题研究者）